当前位置：中国广告人网站--->品牌营销栏目--->市场纵横-->详细内容 中国广告业：世界群众大食堂 （4）  作者：佚名 日期：2002-7-31 字体：[大] [中] [小]

   只越媒体雷池半步

　　与此同时，国际广告公司凭借雄厚资本和强大客户，以大规模购买广告时段或版面方式，寻求与媒体的共同利益。

　　媒体的价格急剧上升，当企业客户发现付出昂贵代价才能传播，客观上要求广告公司提供媒体专业化服务，优化媒体组合。以市场研究的数量化模型去购买媒体，是国际广告公司对中国广告业的重大贡献，媒体再不能凭感觉去搭配。

　　本土广告公司并未跟风大兴媒体购买。他们认为，媒体购买需要大资本，而自身没有实力，聚集中国企业客户集体购买又很难实现。再者，媒体购买需要专业化操作，但中国媒体价格又非市场化，
以专业化对不规范则累死人。还有中国媒体具有垄断特征，广告公司很难制衡之，合作处于劣势。

　　外资广告公司成熟而规范的运作方式，在中国媒体独特文化中并未完全奏效。到2000年，在170亿的电视广告营业额中，外资公司只占三成，本土公司依然占据七成。

　　强势未变优势，源于本土广告公司的人脉更有效。海润广告的秘密武器就是与媒体的密切关系。广告代理费在业内的标准是15%，但海润往往可以拿到30%。海润广告公司的副董事长谭希松，就是中央电视台广告经济信息中心前主任。

　　相形之下，在纵深客户服务上，国际广告公司远胜一筹。如今，产品同质化与消费差异化日益对立，企业深感营销策划的综合能力不足，开始要求广告服务进入企业内部，甚至从产品研发之初就提供市场定位。国际广告公司看准这个机会，牟取非广告业务的效益。

　　从世界趋势看，广告业日益集中化和综合化，全球最大的广告商WPP集团旗下拥有智威汤逊、奥美、博雅公关、伟达公关等知名品牌，全球雇员达4万人，2000年承揽额538亿美元。财富500大企业中，其客户就有300家以上。但它号称“行销传播集团”。

　　整合价值链左右端

　　在一条价值链，中国广告业以自己为核心，开始向左右端延伸，一个触角伸向企业客户，一个触角伸向媒体。于是，不少学者预言“混业趋势”，更有资本市场人士狂炒“跨媒体概念”。

　　其实，对于一个企业客户来说，原来是从研发到销售一体化价值链。在高度专业化的今天，价值链上的任何一个环节都可以外包。广告公司向其他行业价值链延伸，只是伸入人家价值链的一个环节，并不意味广告业与其他行业的融合，更不是合二为一。

　　广告公司进军媒体都是不足以影响这个行业的新媒体。企业客户不会支持广告公司去办媒体。他们的营销费用是寻找目标消费者，谁会为做广告而去培育一个媒体，隔山打牛？

　　广告业与传媒业两者最接近，但是两个完全不同的行业。媒体是把目标消费者找到，广告是把客户用意传递给他们。从专业化分工看，媒体功能是区别特定人群，广告是向特定人群传达特定信息。

　　广告公司做大之后，可能整合上下价值链。但高度专业化的今天，两个行业之间不可能融合。

　　秦池广告：换一种做法

　　［记者］刘勇

　　“秦池到现在还不知道自己错在哪儿。”提到当年的央视广告标王秦池酒，广告业前辈尚恒德说。

　　1995年11月，秦池第一次招标，标的是1996年全年央视广告黄金时段。初出茅庐的秦池抛出6666万，高出第二名孔府宴酒近一倍。

　　“这一年实际上不是广告效果，而是新闻炒作效果。”尚老评价说，“到现在我也承认它聪明。”

　　11月8日秦池竞标成功，从11月9日开始，通过媒体向全国传播，随后订单纷至沓来。11月9日到同年12月31日，在短短1个月零20几天的时间里，秦池酒厂获得的订单高于以往全年的订单。秦池在投标中大获成功。

　　1997年招标会上，秦池再次抛出天价，投标额高达3.2亿。同年，孔府宴酒报出6999万，声名显赫的五粮液也只报出1.2亿。

　　秦池给1997年计划出3.2亿的广告投入，并非一时头脑发热。1996年，秦池的广告投入是6666万的标王费加上若干其他广告投入，全年是1亿多。这年广告额占销售额的百分比就是1997年的系数，以1997年的预计销售额乘以这个百分比，算出来1997年的广告投入至少2亿。

　　秦池还通过内部挖潜节省资金。比如，秦池1997年的年计划销售额是15亿元。因为平均售价是10元钱一瓶，15亿就等于是1.5亿瓶酒，从瓶上节约0.1元，从装潢(包装盒)上再节约0.1元，这样节省3000万。运输方面，秦池出名以后，有能力开辟运输捷径，减少运输里程和装卸环节，从运费中节省。这样许多环节加起来，秦池大约省出8000万。

　　另外，广告公司代理秦池3.2亿广告投入，按照15%的代理费，广告公司应得4800万。但秦池只给广告公司300万，广告公司只负责应标。秦池将余下的4500万追加到广告投入里面。

　　如此计算下来，秦池在1997年的3.2亿投入从比例上看，基本与1996年的广告投入相当。但这只是秦池的计划。15亿销售额是计划指标，尚未实现，如果最终没有达到，那么前期的广告投入肯定不应是这个比例。这是一个后果指导前因的模式。

　　秦池在第一年成功地用6666万把自己的名号宣传出去，但没有意识到，这6000多万只是让人知道秦池，并没有让人了解秦池，而后者才是秦池持续发展的基础，也是第二年广告宣传的重点。轰动和炒作效应虽然明显，可以带来大笔订单，但一次足矣。

　　按照正确做法，秦池在第二年可以不争标王，把预算出来的广告费拿出部分做些扎实工作，告诉公众秦池在同行业中的水平如何，让经销商知道和秦池合作利益何在。同时，想方设法动员消费者把15亿的酒买走。

　　但秦池本末倒置，在1997年仍斥巨资宣传“秦池”品牌。它不知道，如果广告效果动摇了，后面所有的计划都将变成空中楼阁。

　　如果秦池当年的6666万分成10年，每年投入600多万，肯定不会有当初的轰动效果和随后的大批订单。这一步秦池走对了。但接下来面对已经打开的市场，秦池要作的是每年拿出1个亿，作体现大众利益的工作(即在产品、质量和服务上加大投入)。大众的利益才是秦池利益的本源。